谈一下你对ERP的认识(谈谈对erp课程的建议)

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编辑导语:ERP是服务于企业供应链的管理系统,它的实践是配合着企业发展不断提升的过程,能够提升企业的效率。本文作者从供应链以及ERP系统实施方面分享了他对ERP的理解,一起来看一下吧。因为笔者最近的工作项目与ERP有关,所以想聊一聊笔者对于ERP的理解,也是希望各位读者朋友

编辑导语:ERP是服务于企业供应链管理系统,它的实践是配合着企业发展不断提升的过程,能够提升企业的效率。本文作者从供应链以及 ERP 系统实施方面分享了他对 ERP 的理解,一起来看一下吧。

谈一下你对ERP的认识(谈谈对erp课程的建议)

因为笔者最近的工作项目与 ERP 有关,所以想聊一聊笔者对于 ERP 的理解,也是希望各位读者朋友能够给出一些别的理解或建议。

一、供应链与ERP

提及 ERP 一定绕不过的就是供应链,毕竟 ERP 就是为企业供应链服务的,所以要谈 ERP 就得先谈供应链。

笔者以自己浅薄的认知理解,供应链是指由供应商、生产商、分销商、最终消费者组成的产品、服务网络,不同行业其供应链组成就不同,不同的企业在这个网络中所处角色不同且对于供应链的影响力不同。

而现在的 ERP 系统一般所能管理的供应链,其范围应是企业自身和其在供需关系中较近的供应链上下游企业,起于企业采购,终止于企业客户。

由于 ERP 追溯到 MRP Ⅱ、MRP 其最原始的管理需求是对实体产品仓库、订单的管理,后续逐渐扩大丰富,正因为其来源是对实体产品销售生产过程中的管理,所以更多的可以看到 ERP 系统在制造型企业(例如机械、家电制造企业)、流通型企业(例如连锁店)这类的企业中发挥作用。

这也注定了 ERP 系统本身主要关注的就是企业的生产运营职能,而并非营销、研发方面的工作。

二、ERP系统实施

根据笔者自身的经验看来,ERP 系统在企业中的实施需要结合以下方面:

  • 企业所在行业特点
  • 企业在供应链中的位置和作用
  • 企业现在的实际情况

任何企业想要实施都需要从这三点出发去考虑ERP系统的自研/采购,以及其在企业中的实施步骤和进程。

1. 行业特点:决定ERP管理的资源

无论是自研还是采购,企业实施 ERP 系统都需要考虑行业特点。

企业所在行业的不同,其提供的产品、服务以及方式都会有所不同,其企业产生的价值也会以不同形式被客户消费,这决定了企业生产运营的特点,将直接影响 ERP 的功能、模块、业务。

在机械制造行业,其企业在生产过程中主要是将多种物料通过各种工序进行组装,所以物料清单、生产管理就显得尤为重要。

在石化行业,生产过程中产生了物质变化,其一般而言采购内容品类比较少,产出种类也比较少,所以库存、预算角度更为突出。

在物流行业,企业运营与生产无关,这个时候企业所需要管理的资源则是其运力,包括运输设备、运输人员等。

在服务行业,例如旅游业、餐饮业等,没有传统意义上的采购、库存这种实物库存的概念,需要一开始就抽象企业的供需能力,然后再做管理。

……

正是因为这些不同,所以在现有的 ERP SaaS 服务商中,常常是会针对某个行业去提解决方案和版本,而企业也更倾向采购具有行业针对性的 ERP 系统。

这些行业特点最终反映到 ERP 中就是其模块和业务流程的特殊性,在 ERP 实施中个模块构建问题,决定了其所需要 ERP 管理的资源。

2. 位置和作用:决定ERP管理的范围

企业实施 ERP 需要涵盖哪些供应链上的组成,是由企业在供应链中的位置和作用所决定。

在供应链网络中,所有不同类型的成员中间是相互制约相互作用的,但由于不同行业中不同类型的成员数量、可替代性的不同,所以其对单个企业来说,在供应链中是有强弱之分的,其在供应链中的位置和作用决定了其议价权、影响力。

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以家电行业为例,上图是来源于《供应链管理》一书,笔者在书中图片的基础上丰富了其家电分销渠道。在家电行业中一般是以品牌制造企业为主导,品牌制造商在整体上来说是核心,品牌制造商能够直接将加盟专卖店作为企业资源进行管理,成为 ERP 系统管理的一部分。

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上图来源于《供应链管理》一书,但随着国家医药分开的推行,上述供应链中医院、药店零售、制造商之间的关系会发生很大变化,据笔者所了解到的信息,各药品连锁店都在努力加强与医院之间的联系,此刻药店中很大的订单来源将会是医院的处方药,与医院的关系维护也将是连锁药品店的 ERP 管理的关键内容。

正因为企业在供应链上所处位置的不同,企业在供应链上所需要评估管理的供应商、销售客户、销售关键组织会不一样,决定了其所需要 ERP 管理的范围,以及获取终端销售反馈的速率。

3. 实际情况:决定ERP管理的阶段

ERP 实施是一个分阶段的过程,由企业现在的实际情况所决定。

一个或一套B端系统能够对企业产生多大价值,上限是由企业对这个系统所负责领域的认知和其组织形式所决定的,B端产品本身实际上只能决定这个价值的下限,这就是如今为什么越来越多 SaaS 企业在其销售过程中趋向于将服务报装成“解决方案”的原因,因为仅仅是工具是没办法很好解决实际问题。

对于B端产品来说,不能摆脱企业规模和管理水平这种客观的约束,而当企业规模、复杂程度、管理水平上升到了一个新的阶段,B端产品必然需要辅助企业管理愈来愈复杂的企业业务。最终决定企业B端产品深度广度的并不是产品本身或者产研团队本身,而是企业发展水平。B端产品切忌摆脱实际,空谈未来和趋势。

而 ERP 系统更是如此,无论是采购或是自研,在实施 ERP 之前必须充分意识到企业现在采购、分销、生产业务的复杂程度以及企业的管理水平和组织结构。

以笔者本人的项目举例,笔者本人负责的一个系统从经销商的定位来说,是经销商 ERP 系统。

在实际推广过程中,发现这个系统在夫妻店类型的经销商那边的评价一直不好,原因就是因为夫妻型经销商本身的企业业务就非常简单,没有几个员工,也没有明确的分工,库存不到百来件,售后由上层销售公司承包给第三方售后公司,商品种类十几种,耐用品销售所以开单量很小。

对于这类夫妻店经销商来说,他们所习惯的纸质开单电话沟通已经足以满足他们现在的业务,他们对业务数字化的述求很低,我们所提供的经销商 ERP 系统无论做的再好,夫妻店经销商也很难感受到系统带来的价值提升。

而在中大型经销商那边的评价一直还不错,原因就是因为企业本身的体量、业务的确需要系统来管理,员工多、明确分工、库存量大、部分售后由自身负责、商品种类多、开单量大,这一切决定了采用纸质单这种形式无法得到有效管理。而笔者负责的经销商ERP管理系统,帮助经销商对其采购、库存、销售这些基础业务进行管理,并逐渐加深扩宽负责模块,且越是大型经销商越是期待之后的模块开发。

除此以上三点外,ERP 实施实际上非常需要企业高层的支持,甚至是需要对企业组织架构、企业生产关系进行相应的调整,才能够保证 ERP 能够实施成功的。

三、ERP实施路线

在笔者项目经验中,笔者意识到 ERP 实践是不断提升的过程,是配合着企业发展的工作,笔者总结笔者认为的 ERP 实践发展路线特点如下:

  • 先管理实体资源,然后管理过程,再管理能力(能力的管理需要先将能力抽象出来)
  • 先支撑业务,再计划业务,然后预测业务
  • 先简化业务再深入实现

以制造型企业为例,其 ERP 实施一般会从采购、仓库、销售、财务四个方向入手,然后主要增加生产管理、成本管理并以各种计划来指导企业活动,之后主要增加车间、产能、质量等更加深入生产的业务……

当然由于不同企业的不同,其实现步骤、内容不尽相同,之后笔者也会将笔者自己的实践整理出来,先写到这里。

本文由 @遥遥爱唠叨 原创发布于人人都是产品经理,未经作者许可,禁止转载。

题图来自Unsplash,基于CC0协议。

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