《小米创业思考》第四五部分_小米产业生态和小米模式的思考!小米模式的精髓?

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和大家分享我创业路上精读100本书的深度笔记。小米为什么要做生态链和智能制造?雷军的创业初心可以看出来有3个阶段:第一阶段是做个好的智能手机产品;第二阶段是把小米模式输出给其他产业,把用户尽量留在小米生态;现在第三阶段是为中国智能制造做出贡献,把中国从制造大国升级成制造强国。生态链爆品案例:移动电源,智能手环,空气净化器,小米插座,扫地机器人,米家台

和大家分享我创业路上精读100本书的深度笔记。

小米为什么要做生态链和智能制造?

  • 雷军的创业初心可以看出来有3个阶段:
  • 第一阶段是做个好的智能手机产品;
  • 第二阶段是把小米模式输出给其他产业,把用户尽量留在小米生态;
  • 现在第三阶段是为中国智能制造做出贡献,把中国从制造大国升级成制造强国。
  • 生态链爆品案例:移动电源,智能手环,空气净化器,小米插座,扫地机器人,米家台灯。

小米生态链2.0模式有什么变化?

  • 变化的起点是小米的手机*AIoT的战略聚焦。从业务考量看,生态链2.0时代的业务选择和产品定义都需紧密围绕“手机×AIoT”战略。从用户感知看,生态链2.0时代的任何业务和产品都需要突出科技属性。
  • 在生态链1.0时代,小米生态链的能力更多体现在为每一个生态链公司团队提供产品定义、设计、技术选型、供应链和销售渠道的支持;
  • 在2.0时代,需要建设更加强大的自研技术平台,并更有力地向整个生态提供赋能。技术平台的强化包括两个方面:一是针对跨品类关键通用技术,提供可共用的自主研发能力,二是导入、复用整个小米集团的技术资源。
  • 目前,小米生态链已经建设了数百人的自研团队,分布在智能硬件研发、智能办公研发、清洁电器研发和通用技术研发四个分支团队中。

小米为什么要入局智能制造?

  • 消费品公司的核心能力是为用户打造好的产品,公司的护城河不是对制造的直接垂直整合,而是建立良好的用户生态(产品创新+品牌营销)。制造是手段,不是目的。
  • 代工模式不等于没有技术,其不仅以较低的成本解决了苹果的生产交付,并且带动了相关产业的发展,促进先进技术在制造业得到大规模应用。
  • 这个过程是双向的,小米这样的制造委托方会对生产商施加影响,反向推动生产商改善技术、工艺、设备和运营方式,并借此提升生产效率。
  • 从2018年开始,我们意识到,要打破当下的效率天花板,必须再向前一步,推动装备自动化、智能化和工厂系统形态的变革。

制造业智能化的难点是什么?

  • 在制造产业链上,至少有三类主要参与者,从上游向下依次是:装备制造商,就是为工厂制造提供生产设备的制造商;生产制造商,即专业的工厂运营者,其中包括专业代工企业和品牌商自有工厂;品牌商,就是向生产制造商提出生产委托的委托方。
  • 但在这个链条上,第一环节和第二环节的衔接出现了问题。智能制造的第一步是自动化,但是当时行业的自动化渗透率很低,生产商也没有意愿率先自行推动大规模的装备换装。
  • 其背后的核心原因有两个:首先,生产制造行业是强客户导向,对未来的布局缺乏前瞻性。其次,制造业缺乏系统整合能力。
  • 所以我们要解决三个问题:一是先进装备价格过高,生产制造商一次性购置成本过高;二是非标准自动化导致产线切换灵活性过低,大量专有化、特化的设备使用效率不高;三是装备制造商体量小、能力偏弱,缺乏足够的订单支撑与验证环境,成长缓慢。

小米如何解决第三个问题并让机械臂成本降到三分之一?

  • 我们决定从第三个也是最根本的问题开始解决,我们选择了通过联合研发和投资助力结合的方式,来扶持中国最优秀的先进装备制造商及其上游的核心器件商,帮助他们加速原本缓慢的积累过程,快速成长并走向成熟。
  • 第一,投资专门做机械臂本体的生态链企业,专注把机械臂本体做好,做到质量最佳、价格最优。
  • 第二,投资附属器件的生态链企业,比如相机光源,同样专注于把产品做到极致,然后把资源整合到机械臂。
  • 第三,小米负责最核心的软件技术,自研机械臂的核心控制器、视觉算法等等,然后将技术输出给生态链公司。

小米如何解决第二个问题并实现既自动化又柔性化的生产线?

  • 解决思路是这样的:把生产线平台化,只需要做出较小的调整,就可以完成换线。具体而言,是三个理念——平台化、模组化和小型化。
  • 于是搭建一个完整的智能制造工厂体系有三步:一是现场的自动化。每一台设备都在实践平台化、模组化、小型化,设备效率更高,成本更低,更具性价比。二是全链路的数字化。数字化看板随处可见,为运营决策提供支撑。三是运营系统的智能化,基于数字化决策,用智能化系统来运营工厂,就能提供一整套解决方案。
  • 2020年年初,小米在北京亦庄的第一座智能工厂正式投产。我们的智能工厂目前已经拥有年产100万台超高端旗舰手机的能力。
  • 目前,我们已经可以做到整个工厂高度自动化,除了上下料环节和部分质检环节,其余部分可以实现无人运转。
  • 同时为了能够适应各类创新产品的试产,我们的产线还掌握了惊人的“柔性生产”能力。小米智能工厂目前已经可以做到只用15分钟就能完成产品线路的切换,而且所有设备的切换过程都能通过我们自主专利的“天地轨”自动拆装。

小米模式的四大学习对象是谁?

  • 同仁堂学真材实料,向海底捞学口碑,向沃尔玛开市客学高效运营,向无印良品学设计。

如何理解“规模不经济”的陷阱?

  • 对流量的渴求压倒一切,导致忽略了真实的用户增长,规模越大,效率反而越低,最终也就无法为用户提供真正有价值的产品和服务。
  • 流量成本越来越高,但又无法完全舍弃,此时企业就有可能陷入急功近利的迷失局面。当前算法驱动的流量分配,可能引导企业过度依赖和迎合算法机制,围绕着用户建造的“信息茧房”反过来背离了用户的需求和根本利益,
  • 对GMV高速增长的渴求,除了导致对流量的畸形依赖,也可能导致唯KPI论,比如小米799元的非智能波轮洗衣机,并不能为小米沉淀智能手机、智能生态的目标用户,难以实现真实的用户增长。
  • 另外对GMV增长的渴求,容易形成快速扩张SKU的冲动,并导致研发资源分散、产品力不够、品牌稀释、用户流失等问题,这也是小米曾经一度被外界批评为“杂货铺”的原因之一。

如何做好真正有效的流量转化?

  • 流量转化并非单纯指销量转化,而是考察有多少用户愿意持续关注、与企业持续互动,有多少用户能够沉淀在自有平台、社群和舆论场中。
  • 能够持续带来新用户沉淀的,才是闭环;能够形成闭环的,才是高质量的增长。
  • 我们于2021年启动了小米社区的重建计划,对原有的产品、运营策略、团队进行全面调整。该计划完全是用户增长导向,拉通小米内部的各条业务线,面向米粉和用户进行多元化的深度沟通,帮助米粉和用户解决问题,并沉淀真实的核心用户。
  • 2021年年初,我的同事们还启动了小米顾问计划,邀请米粉朋友来公司,我和主要的业务负责人跟他们面对面交流,现场回答、倾听朋友们的疑问、建议或者批评。
  • 从最早期的小米爆米花、米粉家宴、橙色跑,再到新增的小米顾问计划、米粉OPEN DAY活动,我们在不断尝试把跟用户的沟通做成一个个极致的产品,固化、强化、持续迭代,让米粉、用户始终有足够多的触点和平台与小米极为方便地沟通交流。

小米为什么要造车?

在造车项目的调研过程中,我的出发点不是论证造车的必要性,而是努力在找不造车的理由。团队以终为始进行了三个终局推论:

第一层,对公司业务终局会有怎样的影响?

  • 不可否认的客观事实:第一,手机行业已经进入成熟存量竞争阶段;第二,车是最大的个人消费品,智能汽车就是当下最大的风口;第三,智能汽车是智能生态不可或缺的重要环节,它与个人移动设备和居家环境一起组成了完整的智能生活场景。
  • 消费电子领域几乎所有的巨头都已纷纷下场布局,如果我们不做汽车,未来小米会不会沦为一个失去了成长空间的“传统公司”?

第二层,智能电动汽车的行业终局是什么?

  • 电动汽车的本质已经是“消费电子”产品,“软件定义汽车”将是竞争的制高点,同时电动汽车也会变成“铁人三项”的商业模式,未来的收入将由硬件、软件和各类汽车服务组成。
  • 如果智能电动汽车“消费电子化”,那么就必然会遵从消费电子行业的规律,当15~20年后行业进入成熟期,全球前5的品牌必将手握80%以上的份额。也就是说,只有最终进入全球行业前5,做到年出货1000万台以上才有意义。这将是极其残酷的竞争。

第三层,战略决策的根本检验依据是什么?

  • 做关键决策时,最基本的推演依据就是,这个决策是否符合用户的期待,是否能赢得他们的支持。
  • 小米在国内拥有数以千万计的忠实粉丝和用户,他们当中只要有1%的人愿意给我们一个机会,小米汽车就可以获得一个梦幻般的开局。

如何避免大公司做新项目的“三个大坑”?

  • 认知错位:就是错误地预估了行业复杂度和自己的能力。比如很多大公司的业务主管往往对自身和所属团队估计过高,没有意识到很多成绩实际上是由所在平台长期积累而成。
  • 惯性思维:把原先的行业经验、行为习惯不假思索、刻舟求剑似的照搬到新业务中来。
  • 偶像包袱:一方面面对合作伙伴时低不下头,俯不下身,无法用谦逊的心态向同行学习,另一方面总想着第一款产品就要惊天动地,全面胜出。如果仔细分析就会发现,这是一种傲慢,也是一种虚荣,更是一种莫名其妙的速胜论幼稚病。
  • 如何避免这三个大坑?我们需要在做策略推演时大胆设想,小心求证;同时,始终坚持创业团队心态,杜绝一切盲目乐观与傲慢,保持警醒、谦逊,甚至保持对生存的恐惧。

小米的高端化方法论是什么?

首先是三个核心要素,分别是:

  • 品牌:我们需要完整、统一的品牌体系,由价值观驱动的形象。
  • 用户:我们必须赢得高端圈层的认可和使用,维护好一致的用户形象。
  • 产品:技术领先、体验为先、独特设计。

我们还需要辅以三项支撑要素:

  • 一是价格,价格是最显性的高端属性,我们必须在高定价产品区间中拥有头部站位,同时,我们还需要保持稳定的价格表现和持续的增量;
  • 二是渠道,我们必须持续推进渠道的头部选址和良好的购物体验;
  • 三是服务,我们必须持续提升服务专业程度,让我们的用户在所有的服务触点中都能感受到更高的专业性和更大的价值增益。

高端化的三项关键指标:

  • 销售指标:高端价位段的市场份额。
  • 心智指标:用户对我们的提及、认知和偏好。
  • 体验指标:以净推荐值为代表的质量满意度和公开平台的好评率。小米的高端化指导思路要从性能领先走向体验优先。

探索小米方法论的过程中有哪些教训和启发?

  • 第一,高效率与重资产并不是天然矛盾的。首先,轻与重是相对概念,有重投入,并不意味着失去了传统“轻资产”追求的快速、灵活特性。其次,在竞争强度越来越大的行业中,尤其是科技领域和零售行业,重资产往往能够形成足够深的护城河。
  • 第二,坦然接受:成长意味着我们必须直面挑战。越是在痛苦的时候,我们越要坚持。这是我们必须面临的挑战,而最痛苦的时候往往就是我们最接近发现问题本质,或者找到关键突破口的时候。
  • 第三,避免教条主义和妄下结论。我们要始终抓住“让全球每个人都能享受科技带来的美好生活”这个根本中心,抓住“提供领先的用户体验”“始终逼近极限效率”这两个基本点;同时,在新模式探索发展中,要多调研、多思考、多验证,不妄下结论,而要用规模的实践来指导我们的长期工作。
  • 第四,用户在哪里,我们就去哪里。小米的愿景是“坚持和用户交朋友,做用户心中最酷的公司”。要真正实现这个愿景,我们要做的工作浩如烟海,但其中最关键的,就是要尽量离用户近一点,不断满足用户持续提升、持续丰富的需求。

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