“双面大佬”余承东语出惊人？背水一战！余承东_哪里人？

美国制裁两年有余，华为终端业务持续缩水，连带着整个集团寒气弥漫。作为华为终端业务代言人的余承东，正在试图为华为开凿出新的沟渠引入活水。

一个是两次带领华为逆境突围的明星高管，一个是频频语出惊人引业界群嘲的中年“大嘴”， 两个看似截然不同的人物形象在余承东身上紧密结合。一半是海水，一半是火焰。

疯狂与冷静、高调与谦逊、浮夸与务实，这讲的都是同一个余承东。自1993年加入华为，余承东历任3G产品总监、无线产品行销副总裁、无线产品线总裁、欧洲片区总裁、战略与Marketing体系总裁等。

期间，余承东曾饱受外界质疑，也曾先后在3G领域以及智能手机领域两次帮助华为建立行业优势，实现再次腾飞。2019年，就在外界以为华为即将到达新高度时，美方突如其来的制裁为余承东和其背后的华为带来新变数。

寒冬再临，在消费者（终端）业务连续两年断崖式滑坡后，余承东第三次临危受命。这一回，他手中握着的火种是“智能汽车”。

黑红，也是红

Title从“消费者BG CEO”变成“华为常务董事、终端BG CEO、智能汽车解决方案BU CEO”后，余承东越来越忙了。更准确来讲，是大众视野中的余承东，越来越忙了。

无论是公司的产品发布会，还是手机、汽车的行业交流会，亦或是公司的业绩交流会……大大小小的公开活动上，总能看到余承东的身影。

两年间，反反复复的高频曝光没有让余承东的故事变得枯燥乏味。因为每次公开发言都能语出惊人，余承东总能给外界带来足够多的话题，吸引媒体为其“免费宣传”并“乐此不疲”。

不过，这也为他本人带来巨大争议。

最近的一次是9月中旬的某次公开活动上，面对外界对问界系列车型外观的质疑，余承东直接回怼，“喷问界M5、M7不好看的人，我想说他的品味还是比较low。”

一个月前的问界M7交付仪式上，余承东曾将问界系列与豪车类比，称其用问界M5淘汰了家中的宝马，又用M7淘汰了保时捷，并称其朋友认为这个车有很大的缺点——价格太便宜了。

余承东的连续发言旋即引爆舆论，各个互联网社交平台，“讨伐”余承东的话题、评论不断。参与讨伐的大军不仅限于消费者，还有业内人士。

今年5月的粤港澳大湾区车展上，余承东曾放话称，问界M7是世界首款令领导非常舒适的车型，超越埃尔法、雷克萨斯LM等豪车……纯燃油车时代会迅速结束，现在还买燃油车，就像智能手机时代买功能机。

听完这些，台下的何小鹏坐不住了，“老余说M7超越百万豪车的体验，我想问问他下一款车怎么说？如果是汽车百人会这样讲，估计下面会有很多扔鞋子上来的，刚刚老余在上面这样讲，我也有点想扔个鞋子上来。”

何小鹏的鞋子最终还是没被丢出去，但问界系列的车型，却是实打实的出圈了。某热门帖子下，一条评论得到了网友高赞——黑红也是红，这帮资本家掌握了流量密码。

统计数据显示，8月问界系列新车交付量为10045辆，首次实现单月交付量破万，超过理想和小鹏，在新势力排名中位列第四位。问界M5也成为目前最快达成销量过万成就的新能源车型，耗时仅87天。

结果导向

谈及外界给自己起的外号“余大嘴”，余承东看得很开。“我不生气别人叫我余大嘴，过去我给别人展现出来的风格有点吹牛，但我吹过的牛都实现了，都不是按时完成，而是超额完成的。”

单看余承东这句话，过往事实的确无法反驳。

上世纪九十年代初，在帮助华为打开C&C08数字程控交换机市场后，余承东主动请缨负责3G业务。到了1997年，余承东团队成功研制出属于华为的无线通讯产品，正式进军GSM市场。

2000年，余承东带着团队前往欧洲卖基站，他许下诺言要将华为的无线通讯领域做到全球前三。

当时的GSM市场已被爱立信、阿尔卡特、诺基亚、西门子等巨头垄断，参考华为彼时的体量而言，想完成全球前三的目标几乎“难如登天”。外界很快给余承东的话语下了判断——他在吹牛。

然而蛰伏数年后，余承东还是抓到了机会。2007年，余力排众议，推动第四代基站建设。通过提供不同于其他品牌，但更切合当地环境的解决方案，华为一举吃下欧洲市场，并迅速在通信领域建立优势，冲进前三。

《华为传》中记录过这样一个场景，1991年，华为通过BH03交换机打开市场，并一举扭转之前的财务困境。当年跨年夜，为了迎接元旦和华为的新生，华为全体员工在新仓库里开了个别开生面的餐会。

任正非当着全体员工的面提出一个设想，他希望当时连合资公司都无法抗衡的华为，能够“做一个世界级的，领先的电信设备提供商”。合伙人劝他要切合实际，但任正非没听，又说10年之后，世界通信行业三分天下，华为将占一份。

尽管比预料的时间晚了一些，任正非在1991年许下的承诺，最终还是由余承东实现了。

在“结果导向”成风的华为，结果永远是评价的第一标准。这或是贯彻狼性文化，军事化管理的华为，对其“大嘴行为”网开一面的原因。

成功复制者

在无线通信领域的成功经验，很快被余承东复刻到华为的手机业务上。

一连送走了多位部门负责人后，2011年，华为手机部门进入最困难的时刻，远在欧洲的余承东把“烂摊子”接了下来。

极具余承东风格的大刀阔斧式改革迅速推进，华为砍掉3000万台运营贴牌手机和非智能手机，并推出了P1、D1、W1等中高端智能机……

2012年，余承东发了一条微博，复盘上任以来的各项措施。其中包括砍掉贴牌业务，转向自有品牌；从低端向中高端转型，放弃赚钱的极低端手机；启用华为海思四核处理器，建立研发实验室；提出硬件“世界第一”的目标等等……

不过至此，华为的手机业务仍未有起色。

老业务被砍，新手机又卖不出去，华为内部，一股“倒余”的势力悄然滋生。又一次样机被否后，余承东被手机部门的高管堵在会议室，要求其下台。事件愈演愈烈，最终，任正非出面，放话称“反对他就是反对我”才将事件暂时平息。

真正让公司内部员工打消对于余承东质疑的，是2013年，华为Mate7机型登场。那一年柏林发布会后，华为Mate7在苹果、三星包夹的高端赛道一炮而红。

眼见着高端之路走通了，在“世界第一”的宏大口号之后，余承东又放言，“三年之内，赶超苹果；五年之内，赶超三星。”2020年4月，余承东实现了目标。华为手机全球市场占有率达到了21.4%，高出了三星的19.1%，正式加冕全球第一。

任正非曾如此这样评价余承东，“余承东这个人有能力，是可以将成功经验复制的能力……但太疯狂，不能管得太严，要有点灰度。”

用一个例子展现“灰度”：负责手机业务时，余承东坚持开设线下店，并坚持把荣耀单独设立为华为子品牌。尽管余的做法与公司战略“背道而驰”，任正非却也总能在一众高管团队的反对声中给余承东开“绿灯”。

站在任正非的角度理解，余承东所做的，不是中庸的灰，而是代表着新奇与解构的黑与白。

一位华为高管曾向如此向媒体评价余承东，“他是一个完全发散性思维的人，跳跃性很强。往往会提出乍看很荒谬的东西，这时所有人的第一反应是绝对不可能。但他依旧坚持，反复询问行不行？级别这么高的领导天天电话给你，你会承受很大的压力，还不如拼了老命把它做出来拉倒。所以，这事就正儿八经真做出来了。”

有通信和手机两个成功案例在先，也就不难理解余承东的第三次内部“创业”。每当华为遇到困境，寻找变通之路的火炬，就会交到余承东身上。

寒气

美方制裁两年有余，任正非再提“严冬论”，并表示要将寒气传递至公司上下每一个人。

“其实寒气很早就在传递了”，负责海外业务新员工的黄诗萌（化名）清楚地感觉到，公司的员工福利正在缩水。“比如我们海外，往常吃饭几乎是免费的，但现在要交两三千块钱。”

与黄诗萌相比，曾在海思工作，后被调岗至终端（消费者BG）的王天航（化名）对寒气的感知更为明显。首先是业务规模，然后是部门人员的变动，最后是薪酬奖金等等。

手机业务景气时，整个终端BU能为集团贡献半数营收，相关工作人员普遍能拿到十几个月的奖金。财报显示，2018年，华为公司实现全球销售收入7212亿，同比增长21%，其中消费者业务全年营收3489亿，占比高达48.4%，成为公司最重要的收入来源。

上升势头因美方制裁戛然而止。

海思对5G芯片的研究仍在继续，但成果却迟迟无法落地。统计数据显示，华为海思的市场份额持续萎缩，二季度的份额已进一步跌至了0.4%。在巅峰时期，其市场份额曾高达11%，位居全球第二。

受此影响，华为的消费者业务受到重创。华为2021年财报显示，消费者业务2021年实现收入2434.31亿元，同比骤降49.6%。2022年上半年，终端业务收入为1013亿元，同比进一步下滑了25.35%。

与此同时，华为在国内智能手机市场的份额也在被对手快速分食。IDC数据显示，上半年国内智能机市场出货量约1.4亿台，同比下降14.4%。其中，荣耀、vivo、OPPO、小米及苹果分别位列前五，华为已被归为“others”。

尽管美国后续放开了对高通的限制，但能够供给华为使用的芯片，是阉割后仅能支持4G服务的版本。这也从侧面解释了，为何高调宣发具有“捅破天”技术的华为Mate 50对5G功能绝口不提——因为其只能支持4G。

华为需要一个业务来弥补手机的窟窿，这个业务最得能够创造出更大的现金流。

余承东觉得破局的关口是卖车，“被美国方面多次制裁后，华为手机业务受到影响，思来想去，华为决定卖车，可以弥补手机业务利润下滑。”

“华为进军汽车行业就是要做到第一，没人记得住第二。这是信念也是愿景，我一定会做到的。”颇具余承东风格的Flag，还是同样的配方，还是同样的味道。

这边的余承东摩拳擦掌，那边的老领导任正非，态度却变得模糊起来。

造车，还是不造车？

造车，还是不造车，对于当下的华为而言，是个问题。

自2013年起，华为就开始涉足智能汽车相关领域，先后成立车联网业务部、车联网实验室、智能汽车解决方案BU等部门。

万事俱备，只欠东风。但当内部真正开始讨论造车与否的时候，却迎来任正非态度强硬的拒绝。内外此起彼伏的造车声音中，任正非力排众议，签发【2018】139号华为EMT决议。

这份被视为“军令状”的文件中，造车业务被并入消费者业务，由余承东全权负责。华为措辞严肃，明文写道“以后谁再建言造车，干扰公司，可调离岗位，另外寻找岗位。”

华为高管们的口径开始变得一致，对外表示，“华为不造车，只利用自己的ICT技术，帮车企造好车。同时利用自己的渠道，帮车企卖好车”。

上有政策，下有对策，余承东还是用自己的方法给出了一个“解法”。

接手智能汽车解决方案BU后，华为汽车业务奠基人徐直军口中的三个主要方向，智能驾驶平台，智能座舱平台以及智能电动平台，被余承东整合延展成了三个路线：

其一是兼具HiCar、电控器、激光雷达等软硬件的供应商路线；进一步则是Huawei Inside（HI）模式，即合作开发定制完整的自动驾驶和智能座舱等整体全栈解决方案；至于最为深度的第三种，就是“华为智选”，由华为度参与产品定义、整车设计以及渠道销售。

第三种路线中，最典型的例子就是与小康汽车（赛力斯）的合作，这被外界视为一种变相的“代工”模式。不仅仅是外界，就连一部分华为内部员工都有这样一种观点：华为名义上是和小康合作，实际上与自己造车已经没有区别。

人们试图从余承东的用词中寻找出蛛丝马迹，问界M7的发布会上，余承东数次提及“我们的车”。这被外界视为，余承东已在潜意识中默认问界是华为的自有品牌。

事情发展至今，已经与任正非当初定下的“不造车”约定出现了极大的转弯。

不过，受现实制约，造车“积极派”余承东所能做的也仅限于此。与手机、基站业务不同，造车的投入巨大，目前华为仅是软件层面的花费就已达10亿美元之多，更不必提如果拿下整个生产链条之后的成本之巨。

对于如今要“活下去”的华为而言，如此巨额的投入并不现实。

“智能汽车解决方案不能铺开一个完整战线，要减少科研预算，加强商业闭环，研发要走模块化的道路，聚焦在几个关键部件作出竞争力，剩余部分可以与别人连接”，最新的发言中，任正非单独提及智能汽车解决方案BU，“从追求规模转向追求利润和现金流……不赚钱的业务该收的收，该关的关。”

在肯定汽车业务过去成果的同时，任也给余承东划定了雷区——当前模式跑通盈利之前，其他都是空谈。

万亿华为再次走到转向的十字路口，主动权或许仍然不在余承东手中。

知名财经作家孙力科曾在2018年出版过一本《华为传》。书籍简介中，编辑用两行字来介绍全书：“历时10余年深入观察，6年倾力调研，3年潜心创作！”“层层讲透华为公司30年来从小作坊到世界巨头的全历程！”

不过，在这本长达304页的传记里，曾陪伴华为度过两个艰难时刻的余承东，作者只字未提。