新生代员工管理的新法则!

抖店动销抖店体验分提升抖店任何业务可添加微信:ad07668

在这个信息大爆炸时代,互联网工作者成为主要劳动力。据德勤研究,到了2025,全球有75%的员工会来自互联网。管理未来工作者的能力,在这9大领导方法中,今天,我们一起一次学会!01加强沟通—调节世代沟通的落差,给予坦白真切的即时反馈全球知名领导力大师李欧丽(AudryS.Lee)与玄珍(JaneHyun)指出,对于90后来说,他们更在乎的是双方沟通时是否说真话(坦诚)。90后更喜欢把表现摊出来讨论

在这个信息大爆炸时代,互联网工作者成为主要劳动力。据德勤研究,到了2025,全球有75%的员工会来自互联网。

管理未来工作者的能力,在这9大领导方法中,今天,我们一起一次学会!

新生代员工管理的新法则!

01

加强沟通调节世代沟通的落差,给予坦白真切的即时反馈

全球知名领导力大师李欧丽(Audry S. Lee)与玄珍(Jane Hyun )指出,对于90后来说,他们更在乎的是双方沟通时是否说真话(坦诚)。

90后更喜欢把表现摊出来讨论, 直接对话看见对方优缺点 。

所以,作为管理者若能让两群员工有机会公开和对方探讨彼此所具有的正负面特质,让他们能够看到、听到「对方觉得自己的表现如何」,便有可能缩短鸿沟,重新看见彼此的优点。

如何缩短鸿沟?以下三点可以借鉴:

  • 在企业内部可以成立论坛让双方畅所欲言;
  • 管理者要善于重新发现彼此对客户的影响其实是利弊互见;
  • 倡导公开、直接沟通的方式,创造双方合作契机。
  • 新旧时代基于晋升冲突的认知在于以下四个维度
  • 新世代 旧时代回报一有好的表现就该立刻获得回报
    没有资历,哪来的回报?
    奖励立即得到的奖励,这并不是所谓的急功近利
    希望立即得到的奖励 就是急功近利
    年龄&经验
    不在乎工作的年龄和经验
    工作的年龄与经验决定你能得到的一切
    经验管理者若以资历不够之类的理由拒绝他,会令他们倍感沮丧而离去
    企业需要按年资编排晋升

认识到这种冲突,我们该如何解决?

坦诚沟通胜过一切。

02

充分授权—需要协助再出手,不轻易干涉进行中的任务

将工作授权给下属,几乎是所有管理者都要面对的课题,尤其是面对追求自由与创新的新世代员工时,不见得每一位管理者都能够胜任。

当管理者一味地要求下属按照自己主观的完美主义标准行事,最后可能落得连一个合格的员工也没有。

在授权与放任之间,管理者该如何拿捏好心中的那把尺?

管理者最好学习怎么让新世代员工更好的做事,对于已经授权的任务就该放手。

管理者要有成功不必在己的觉悟,藉由授权提升新世代下属的能力与成就感,让他们将来能够承担更大的挑战;同时,也要善尽管理者监督本份,从旁协助下属完成任务,但不轻易插手下属正在进行的任务。

管理者要学会依下属的工作成熟度,灵活调整自身领导方式。

新世代员工展现工作价值的方式,与其他世代明显不同,他们要的是有意义的工作,与组织有所连结,例如,他们可能在5点一到就下班,等到晚上一点却会再回到线上工作到半夜。

面对这群价值观与工作风格迥异的新世代员工,管理者授权给他们时,最好不要再抱持「自己的做法是把事情做好的唯一方法」。

主管应接纳团队多元文化并存的现实,避免强迫他们改变成跟自己一样,反而要善用新世代员工的特质。

依照新世代员工的成熟度,我们可以用指示、训练、支持、授权四种方式来调整管理方式,比如:对于组织运作还不熟悉的新世代员工,管理者可采用「指示」做法,直接引导下属该怎么做。

03

接纳多元意见—理解平行式思考与发言

有话直说,不把权威人物当偶像,是互联网时代的常见特质。

互联网的平行化、互动性、资讯高流通性,让互联网世代的思维也平行化。职场被视为工作知识交流的场所,既是交流,就无谓从属。

新世代员工以自己为工作核心,职场是意见交流的场域。

所以,与其否定他们,不如将他们变成改善公司的力量。

老式的督导和管理已经过时,互联网世代的人,拥有庞大的知识,和前所未有的资讯、各式各样的工具,而这一代的工作,在某些领域甚至优于年长的人。

根据「梅特卡夫定律」(Metcalfe's law),互联网的价值与联网网用户数的平方成正比,换句括说, 一个互联网的用户数越多,整个互联网和该互联网内的每台电脑的价值也就越大。

这对应到互联网世代的特质:

重视互动、连结、你来我往的协同合作、吸收各接触结点的反馈,最后成就自己的价值。

要让互联网世代的员工,乐意和你工作,你先得理解他们。

互联网世代把自己视为工作的中心。

对于他们来说,职场是一种连接,用连接贡献自己专长,让公司因为自己的贡献而丰富,也希望领导者给工作者反额,丰富工作者的知识,他们更愿意参与决策,提出改造意见。

04

量身打造职业生涯—指引他看见爬升的阶梯

据德勤公司对中国新世代员工统计:47.9%在2年内离开公司;70%+的人会在4年内离职。

更胜者,在2015年104人力银行公布的人资报告中指出:37%的新人会在3个月内离职;33.8%的新人更是1个月内离职。

是什么让新世代员工对企业忠诚力如此之低呢?

研究显示,影响员工去留排名第二的是:企业有没有【创造员工自我价值】的制度。也就是说,当公司无法提供良好的发展途径,给予学习、升迁的机会,这些人就会离去。

让新世代感受到公司能够帮助他的一个点,就是协助做职业规划,帮他们找到职业方向。

这样不仅可以培养新世代员工对企业的忠诚度,也可以深入了解员工潜力。

那么,应该怎么做哪?

1、任务轮调探索兴趣:

让他们尝试不同的工作,去摸索兴趣和从实作中挖掘自己的潜力。

Google会替大学毕业新员工,安排28个月的轮调任务,每九个月换不同的工作。

Facebook也为新产品经理做类似安排,在18个月中轮替3个不同工作。

2、从绩效评估分析潜能:

通过定期绩效评估,就结果和员工一起分析潜能,一起探讨能怎样改善不足。

3、层次性的设定职涯目标:

在前期目标达成之后,就要替他设定更加具体的目标。

目标设定可以是多层次的、多阶段的,有助于员工挑战的,同时使她能够不断学习、发展新技能,获得成就感。

4、提供资源完成行动规划:

在目标之后,要规划行动方案,帮助员工完成计划。

规划内容包括:他达到目标岗位的时间表,参加相关的培训计划、建立人际关系等等。

当然,如果你不擅长为员工规划,你可以尝试找外部机构执行。

完成规划之后,你要做到:晋升与管理规则透明,让员工知道努力方向。

05

协同合作—汇集跨界力量交出成果

建立协同合作的第一步:开放式空间、平等的意见交流

组织应该创造打破阶级和隔阂的环境。这可以从两个方面下手:

办公环境 和 协作工具。

办公环境:例如将封闭的办公室 改为 开放式环境

协作工具:例如共建一个共享论坛

在这的基础上,从一个部门开始培养协同文化,进而推广到整个公司。
但是仅仅只在办公环境和协作工具进行了改进是没有用的。你必须推广到整个组织,引导员工使用。

06

工作游戏化—从互动体验思考任务设计,勾引起员工自动参与的热情

年轻人很聪明,但缺乏工作投入度。新世代员工偏好寻找自己的舞台,而工作中很难获得。

游戏可以很好的让他们感觉到成就感,同时游戏中培养的技能,真实工作中也可以用上。游戏中可以培养的技能,比如:快速分析事件与环境,主动寻找有用的资讯、作出决策。还有:监控进度,协助团队合作(多人游戏中常常需要团队合作)

让工作变得好玩,制度变得透明,就给了员工自愿投入的诱因。

兴趣可以极大程度上提高生产力。

对此,管理者需要:

1、设定游戏目标(把员工注意力集中在明确结果上);

2、列出简单易懂的规则(激发好奇心,让他们拥有一点一点进步的成就感);

3、设定即时、明确的回馈系统(游戏中晋升清楚透明,公司也要这样才能让员工安心);

4、让人们可以选择执行哪种任务(提供诱因,让参与者心甘情愿)。

你只有借用游戏机制模拟工作情景,才能摆脱制式化招募。

07

资讯透明化—每一个人都是组织全知者

所有工作内容透明化,能清楚知道个人对团队贡献。

Google的软件工程师在上班第一天,几乎能看到所有的程式码。在内部互联网中,还能看到产品规划图、产品上市计划等等。

资讯公开有三个好处:

1、每个人都知道彼此工作,避免重复工作,造成浪费。

2、人人都知道团队目标,避免内部恶性竞争。

3、要求分享资讯,能提高工作表现。

但是内部资讯可以共享到什么程度?A部门收集的资料其他部门可以用吗?所有项目都放到云盘,离职员工会不会盗取?资料分享有好有坏,不得不防。预防资讯被不当使用,做好以下两点:

1、小心触犯个人隐私权。根据个人资料保护法第二条,个人资料包括姓名、生日、身份证号、联络方式等都需要经过当事人同意,才能被使用。

2、预防离职员工盗取机密。避免员工滥用,最好设定好使用者权限。让其他人无法开启档案夹。

先给解释再给任务,下属才会愿意行动。

08

弹性工作制—让员工选择上下班时间,比给高薪的企业更受欢迎

四大会计师事务所之一统计:2015年:全球有67%的员工希望有弹性工作制。

新世代对时间的运用更有主见。

而移动工具(笔记本电脑,平板,智能手机)更是可以打破早九晚五待在办公室的形态。

弹性工作制是让员工对工作和生活拥有更大的分配自主权。

新世代更讲究工作时数,不讲上班时间。

对他们来说,在灵感涌现时工作,成效最好。

弹性工作包括两种:

1、弹性时间:包括弹性时数、弹性值班,以及减少每周工作天数或减少工时。自行上班能够避开交通高峰时间,减少堵车浪费的精力,从而提高员工生产力

2、弹性地点:包括远距工作(在家工作)、流动性工作(业务员)。这能省下办公室和设备的成本。

先评估工作性质,再决定实施弹性工作制与否:

1、工作本身具有多少弹性:一定要在特定时间内完成吗?

2、员工的需求与特质:了解员工想要怎样的弹性工作制,员工的特质又是否适用弹性工作。

3、雇主获益机会:雇主能获得怎样的收益?

4、管理方式:能否广泛、公正、目标坚定地实施和管理弹性工作方案?

09

社群化人才管理—建立【忠诚度】之外的关系,把离职者视为公司的人脉网

相比于旧世代的工作者一生只有1到2个雇主,新世代工作者一生估计将拥有15到16个老板。

在以往的时代里,企业与员工达成一种默契,以终身雇佣换取工作者的忠诚服务。

但在企业把组织精简当成消减成本常用手段的今天,明显不适用了。这等于鼓励员工作为【自由工作者】,一有好的机会就跳槽。

因此要彻底防止人才流失是不可能的。

更好的处理问题的方法是:在与新世代员工共事的时间里,努力与他们建立【忠诚度】之外的紧密关系,尽可能延长彼此互动的时间。

如何较好的建立关系呢?

入职时:主动给新人全面支援管道,不要只给入职说明书。

【回锅者】生产力更高,请与前员工维持好关系。

据统计:重新雇佣离职员工的成本是雇佣新员工的一半,【回锅者】上班后的第一季生产力会高出40%,在职期间也会更久。

让离职员工成为【回锅者】可以这么做:

1、友善告别

要让人才回流,领导者首先应该设法得到离职员工的好评(不要催促不要只这门让他走、举办欢送会….)。

进行离职访谈,谈论离职原因或是未来计划。管理者应当将访谈视为一次学习机会。

2、校友机制

组成离职员工的【校友会】,当成企业外部的一份子(麦肯锡至今已拥有2万4000人的校友会互联网)。

3、庆祝回归

这可以让【回锅者】快速进入工作状态,也展现了企业对他的重视。

善用互联网世代的社群链接,将私人脉资源揽进公司。

互联网世代重视人际链接,而领导者也应善用,将这一特质转换为竞争优势。

3个简单的执行方法:

1、鼓励使用社群媒体

主管会把员工在工作时间使用社群媒体当成违规行为。但对互联网世代而言,社群媒体不仅是经营自我品牌的一部分,更是维系人脉极重要的平台,领导者反而应持正向态度,鼓励员工多多利用。

2、设立交际基金

大多数公司会有因公用餐的费用报销,但却很少会有交际用餐费。但是高管常是为了公事交际(洽谈订单),企业也因此受惠。

Linkedln便允许报销用餐费用,条件是报账时必须分享他们因此学到的事情。

3、鼓励分享情报

企业不积极将员工获得的人脉资源引进公司、协助解决问题,就是白白浪费资源。

无论是座谈会或者业界人士聚餐,管理者都应该创造机会,让他们分享所学所闻。


抖店动销抖店体验分提升抖店任何业务可添加微信:ad07668

本文内容由互联网用户自发贡献,该文观点仅代表作者本人。本站仅提供信息存储空间服务,不拥有所有权,不承担相关法律责任。如发现本站有涉嫌抄袭侵权/违法违规的内容, 请发送邮件至 sumchina520@foxmail.com 举报,一经查实,本站将立刻删除。
如若转载,请注明出处:https://www.zg8899.cn/41546.html