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自人类生产活动开始,管理实践活动就一直存在和发展着,任何一个阶段管理学的新成果不仅与社会的整体环境和状态密切相关,也是汲取当代科学和文化发展成就的产物。管理正是这样走过了从粗放向精细发展,从无序到有序发展,从单一化向系统化发展,从工具理性向
自人类生产活动开始,管理实践活动就一直存在和发展着,任何一个阶段管理学的新成果不仅与社会的整体环境和状态密切相关,也是汲取当代科学和文化发展成就的产物。
管理正是这样走过了从粗放向精细发展,从无序到有序发展,从单一化向系统化发展,从工具理性向人文理性发展的历程。
人力资源战略规划不同于以往的人力资源规划,更强调规划的战略性。“战略”一词原为军事用语,是指作战的谋略,对战争全局的筹划和指挥。
人力资源战略规划的两大基石
盘点现状
通过对人才的盘点,掌握组织人力资源的现实状况。
随着时代的发展,企业获取并维持竞争优势的核心资源是“人才”,人才兴则企业兴,拥有人才的企业更有希望在市场中占据主动。随着企业对人才愈发重视,人才盘点成为能够帮助企业评估人才数量与素质以支撑企业战略的方法得到了管理者的普遍关注与应用。
对标找差距
通过人力资源效能管理的对标,找出组织人力资源存在的不足,为后续改进工作提供指导。
对标管理也称基准管理,是以最强的竞争企业或行业中领先的、最有名望的企业作为一个对标的标准,将本企业的产品、流程、服务和管理等方面的实际状况与这些基准进行定量化比较,分析原因,创造性的学习并借鉴那些对标的企业的绩效为什么达到优秀水平,在此基础上选取最优的改进策略和方法。
对标管理既是人力资源效能提升的指向器,又是人力资源效能提升的加速器,能够帮助企业确立有效的人力资源目标与方向,认清自身的现状和差距,充分学习内外最优实践,避免人力资源管理方面的弯路和错误。
人力资源战略规划的几个方面
外部人员补充规划:
指根据组织内外环境变化和组织发展战略,通过有计划地吸收外部人员,从而对组织中长期可能产生的空缺职位加以补充的规划;
内部人员流动规划:
指根据组织内外环境变化和组织发展战略,通过有计划的组织内部人员流动,实现在未来职位上配置内部人员的规划;
退休解聘规划:
指根据内外环境变化和组织发展战略,通过有计划有让达退休标准人员和不合格人员离开组织,从而使组织的人员结构更化、更合理的规划;
职业生涯规划:
指组织根据组织内外环境变化和组织发展战略引导员工职业发展方向,员工根据个人能力、兴趣、个性和可能的机会制定个人职业发展计划,从而组织可系统安排内部员工职业发展的规划;
培训开发计划:
指根据组织内外环境变化和组织发展战略,考虑员工发展需要,通过对员工有计划地培训和开发,提高员工能力、引导员工态度,使员工适应未来岗位的规划;
薪酬激励规划:
指根据组织内外环境变化和组织发展战略,为了使员工结构保持在一个恰当水平,为了提高员工工作绩效,为了激发员工工作热情,制定一系列薪酬激励政策的规划;
组织文化规划:
指根据组织内外环境变化和组织发展战备的需要,不断完善组织长期积累形成的组织文化,使其在未来能更好地引导和激励员工,从而为组织提供更优秀的人力资源规划。
人力资源战略规划的实施
对企业不同发展阶段战略调整
由于企业所处的内外部环境总在不断发生变化,企业的战略变革和战略调整由于企业所处的内外部环境总在不断发生变化。
因此,战略性的人力资源规划为了支持企业战略的变化,必须能及时做出反应。
(1)初创期。
企业组织应制定集中战略,创立者应该开始关注企业理念、战略目标以及企业文化如何形成。
人力资源规划为了组织的顺利运行和成长构建合理的人力资源队伍应聚焦于专业型业务人才的选拔、培养、使用和激励上。
(2)成长期。
成长阶段的企业开始考虑多元化经营战略。
这个时期企业战略的关注点应该是组织扩张和有序管理并重,可以尝试成本领导战略或差异化战略,人力资源政策规划的侧重点就应该转变到规范化、职业化管理上来。
(3)成熟期。
成熟阶段,企业应该打造自己的核心能力以此获得持续的竞争优势。
在外部环境不确定的情况下应该聚集战略,差异化战略必将成为企业的必然选择。这一阶段人力资源规划的主要战略目标就是一些能够帮助企业进一步深化人力资源管理水平的专业性人才和能够审时度势,随机应变、制定企业长远发展战略的人才的培养。
(4)衰退期。
为了实现企业的 “再生” 应该摆脱历史的包袱,为企业注入更多更新的活力。
战略方向的调整就成为这个时期企业战略关注的重点,人才的更新换代就成为这个时期规划的重要工作内容。
推进人力资源管理变革,健全人力资源管理体系
去除人力资源管理的缺陷,持续推进人力资源管理的变革,健全人力资源管理体系。
人力资源管理的革新往往会遇到来自各方面的巨大阻力。但是,实施有效的变革才能为企业人力资源规划建构运转良好的支撑平台。
建立人力资源规划中的开发机制
建立一个立足于市场经济的人才竞争机制。
企业不缺人才,关键是将每一个人所具备的最优秀的品质和潜能充分发挥出来。为了把每个人的最为优秀的品质和潜能充分开发出来,就需要“变相马为赛马”。
提高人力资源管理者的素质
外部环境的强烈竞争性,使得企业人力资源规划的制定更为复杂。企业战略性人力资源规划的制定者必须有战略性思维与实际操作经验。
应该加强企业人力资源管理队伍的培养,是消除人力资源规划危机的重要途径。
HR如何制定符合业务需求的战略计划
懂业务
人力资源部门首先要确定业务部门的方向。公司的战略及路径应该由业务部门很好的描述出来,应该促使并协助组织明确目标及做好战略目标沟通,接下来分析哪类人才对新的业务目标不可或缺,哪类人才是帮助组织探索新方向时的有益补充,从业务目标出发,可以大致描摹出当前的用人缺口和用人方向。
补缺口
随着环境的变化,越来越多企业的人力资源战略规划从“重视数量”转为 “重视质量”。
人力资源战略规划应该需要综合诸多因素进行判断来平衡好数量与质量的关系,像:从现有人才与能力缺口的性质来判断、从企业业务发展阶段的角度考量、根据业务线和产品线在企业内的定位来判断等等。
人力资源部门必须要判断人才到底应该是来自于外部招聘还是应该通过内部培养来补齐人才的缺口。
当然,在考虑这一问题的时候,还需要结合企业发展阶段和业务目标综合考量。若企业仍处于业务起步阶段或快速发展阶段,培养人才显然是时间不够的。
如果企业还希望能够在行业中获得较强的竞争力,更需要依赖优质人才的招聘,而不是培训。只有当业务逐渐趋于稳定,人才梯队的搭建和外部招聘才有可能齐头并进,互相补充。
勤调整
现如今,优化、调整原本所借鉴的模型,采用更为“短平快”的流程、善用数字化手段,成为大部分企业实现更敏捷的人力资源战略规划的主要方式。
总策划 | 蒙面画手
策划 | 满满
审稿 | 芳芳
视觉 | 丫丫
剪辑 | 雨琦
撰稿 | 娜娜、小婷
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