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过来负责的团队是一个小闭环业务团队，从前端销售到中台运营再到后台的产品，SP管理，还有财务等职能部门，五腑虽小，麻雀俱全，这样的部门设置在阿里还是比较少见的。每个组织形态会碰到不同的问题，而在这里主要的问题
过来负责的团队是一个小闭环业务团队，从前端销售到中台运营再到后台的产品，SP管理，还有财务等职能部门，五腑虽小，麻雀俱全，这样的部门设置在阿里还是比较少见的。
每个组织形态会碰到不同的问题，而在这里主要的问题在于：
小二对不确定业务前景的担心：新业务虽然远景是明确的，但业务模式和结果都不是非常明确，一路摸索一路往前，新业务在这个阶段是最磨人的，工作强度大但却看不到实际的结果，每个人都担心年底的绩效打分不好看。
在新业务中，我们需要的志同道合的同路人，没穿鞋踩在泥土里往前跑的时候，更需要的是大家能一起往前，而不是回去把你带拉起来。你很难让每个人都这块业务都充满信心，愿者努力，如果不看好，心不在这里，我们也不会耗太多时间；但需要管理者更快的让业务模式跑通拿到结果，让小二有方法有信心。
在当下，HR最主要的工作是三件：搭场子做业务共创对焦、找优秀的人才提升组织能力、关注团队的声音。
客服低人一等？：客服团队是离客户最近的岗位，我接触所有成功的人，都是与客户有很深链接，很懂客户；这是多么难得的场景，但有些小伙伴却着急着脱离这样的角色或标签，感觉低人一等，想转运营；跟一个小二聊，他说他有点生气，原因是和运营小二沟通case的时候，对方觉得他的定位是客服小二，他说他现在在这个团队里都已经是业务运营的角色了，能理解他的难受，但不管岗位职能如何转变，做客户问题的服务兜底就是在我们这里，这是根，然后才是其他。
这是很多一线小二的缩影，这个团队成员构成，有一大半是从一线服务岗成长起来的优秀小二，大家都急于在新部门里证明自己的价值。
HR的重点在于搭建学习交流平台，帮助大家长出新的能力；这个岗位的工作职能既有运营又有服务，所以需要重新定义岗位的JM。
组织能力偏弱：团队大部分同学是从原来客服线成长起来的，虽然很优秀，但在一些专业领域能力是缺失的，所以我们只能通过内转和外招引进更多的人才。
我们希望的能力模型是懂业务有前端运营经验，业务和数据分析能力，以及客户服务的经验，项目管理能力等，跨了几个不同的领域，面试了很多人，发现市场上基本没有这样的人；跟业务主管对焦面试过的人，去确定我们想要找的人长什么样子，有哪些能力是必须的，有哪些能力是可以培养的，慢慢的修正招聘人才模型。
HR的重点除了和业务方一起确定人才模型外，要去开拓招聘引流的渠道，例如做友商同类型业务的人才mapping，跟猎头高频对焦等。
阿里老照片
团队伙伴生日
故事连载更新于公众号：芳华十五
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